领导者的战略角色
领导者的战略角色
不是今天决定明天，而是明天决定今天。 目标决定现实，而不是现实决定目标。 目标在于你的选择，你选择什么将会决定你得到什么。
激烈的市场竞争，不断考验着领导者的经营能力，特别是全球金融危机来临，全球消费被严重压缩的情况，一大批企业领导者和其他所领导的企业都成了浮出水面的石头。这些“受难”的企业领导者被发现，平时衣冠楚楚的他们原来还是卷着裤脚，光着脚的汉子。 金融危机下，凸显企业领导者领导力的极端重要性。领导力是什么？领导力是一系列综合能力的统称，我认为，领导力的首要能力是战略力，或者换个角度说，企业领导者的首要角色是战略家角色。 一、企业领导者首先应是战略家 当中国的企业在经过了前期的创业阶段后，作为公司的领导者应该认真地考虑如何带领自己的企业继续保持创业期的高速增长，同时使企业保持良好的盈利能力和健康的运营机制了。 作为公司的总经理或重要领导者，必须牢记，你是一船之长，是公司战略的天然决定者与实施领导者，也是战略实施结果的当然责任者。 1、领导者的三大任务 美国著名的领导学大师约翰·科特认为，领导与管理具有截然不同的任务：
2、作为企业的领导者承担着以下五大战略责任： （1）公司发展方向的制定者 （2）主要的目标制定者 （3）主要的战略制定者 （4）主要的战略实施者（战略变革领导者） （5）战略结果的责任承担者 3、企业领导者作为战略家的五大卓越表现包括 （1）深谋远虑：对自己所在行业的发展趋势，对主要的竞争对手，对供应链有充分的理解，能够把握未来趋势并以此为企业决策的前提和基础。 （2）有取有舍：会积极地进取，敢于抓住一切机会发展自己，但也会懂得放弃，对自己的能力和资源不匹配的项目不会盲目地去做。 （3）运筹帷幄：能够以系统的思维将行业的趋势、竞争对手可能的变化与企业实际结合起来，对自己的企业作出前瞻性的系统安排。 （4）处变不惊：企业经营是一项高脑力、高精力高消耗的活动，市场的急剧变化常常让企业领导者陷入困顿之中，这时企业领导者能够表现出处变不惊的心理态势。 企业的兴衰成败，到底由哪些因素决定？或许，一千个企业会有一千个理由，例如，一篇比较负面的报道可能使企业就此垮台，一个看似很稳妥的决策可能意想不到地使企业陷入生存危机之中，如此等等。 然而，纵观世界企业百年变迁，特别是中国最近20多年的企业兴衰沉沦，笔者研究发现，纵有千种百种原因，企业兴衰成败的根源皆在三个方面的因素，即企业家领导和产业演变、企业文化。 产业竞争演变中的企业变化 其他任何产业都逃脱不了它固有的发展生命周期，就如自然界的生物一样。 任何产业的演变都不会以个体企业的意志为转移，但是企业个体却对产业的演变有着深刻的影响，特别是那些领先的企业则直接推动着产业的发展。例如，全新的影音视盘机（VCD）是由江苏万燕发明的，但真正推动这一产业发展的却是新科、爱多等企业。 在IT产业中，长城集团所开发的“长城0520”个人电脑曾经让上世纪80年代的人们说起IBM兼容机言必称“长城0520”。然而，最终在个人电脑行业真正崛起的民族品牌却是联想、方正等企业。联想以“贸工技”的发展策略在使自己不断壮大的同时，也推动着中国个人电脑产业的快速发展。而戴尔（DELL）电脑以快捷直销模式进入中国并在短短的几年内取得了迅猛发展，抢占了联想等国内企业的大块市场份额，引发了联想的高度紧张，并在最近一段时间对自己两三年前所做的多元化战略进行了调整，重新把主要的精力、资源回归到电脑业务上来。实际上，戴尔的这种盈利模式不光在美国对其他竞争对手造成巨大冲击，进入中国后也对国内的竞争者形成了更大的打击，由此戴尔也在推动着电脑产业的发展。 在产业的演变中，很有趣的一点是，先行者未必就是领导者，后来者也可以居上，原来领先的未必就能一路领先，先行者却常常变成落后者，这些现象在市场化程度最高的家电产业中表现得最为明显。 例如，前面所提到的影音视盘机（VCD）行业，万燕是开路先锋，但崛起者却是爱多、新科。而爱多在1999年却由于决策失误等一系列原因致使资金链断裂而最后崩溃，新科则继续一路领先。步步高自几年前切入VCD行业后，后来居上，成为这一产业（DVD）时代的领先者。 再看看冰箱产业，最早从“家电王国”意大利引进的“阿里斯顿”九兄弟几乎早已全军覆没，现在稳居市场主导地位的都是原先并不列入国家计划行列的后来者，如海尔、科龙、新飞等。 电视机产业同样如此。除康佳外，TCL、创维都是上世纪90年代初在已是强手如林的形势下进入该市场的。而现在，昔日的强手包括曾经是中国第一家合资电子企业的福日彩电早已不见踪影，剩下来的就只是长虹、康佳、TCL、创维等不到10家的主流厂商。 笔者发觉，在地域性极强的地产行业，最近两年也在悄然发生变化。以万科为典型代表的房地产企业在扎稳根基后，已经朝全国各地发展，吞食地方房地产企业的市场份额，推动着中国房地产业朝集中化方向迈进。 不说全球产业界，光是中国改革开放以来的国内产业竞争演变，就足以令人眼花缭乱。作为产业演变中的旁观者，对产业演变中的企业变化有赞赏、有叹息；而作为产业中人，特别是那些产业中的风云人物，则是其中的滋味就如五味瓶，苦、辣、酸、甜、咸，各归其主。 产业的演变是竞争的必然，不可避免。市场经济条件下的产业演变趋势是：竞争不断趋于激烈，产业利润率不断下降，产业中的竞争者不得不寻求更为有效的手段、方法来使自己保持竞争力。然而，优胜劣汰是市场经济的自然法则，产业演变的最后结果，是市场集中化，在一个产业中只有为数不多的几个企业在激烈地你争我斗。那么，这些少数的竞争者之所以能够最后获得具有竞争力的生存状态的关键内在因素是什么？笔者研究的结论是，一是企业家的领导个性作用，二是该企业家影响下所形成的企业文化。 企业家对企业发展的决定性作用 其实，企业家在企业经营中的决定性作用已经不需要任何的理论来证明，考察中外成功企业，哪一个企业的成功不是与该企业的领导者直接相关？近百年来东西方所有成功企业的发展历程就可以很明显地得出这样的结论。美国通用电气为何能长盛不衰？是因为韦尔奇；IBM为何能够成为“蓝色巨人”？是因为有了托马斯·沃森；还是IBM这头 “大象”，为何能从连续两年高达几十亿美元的巨亏甚至濒临倒闭中重现辉煌？是因为有了郭士纳，他拯救了IBM。 再看看中国。海尔为什么能够从一个员工可以在厂区内乱小便，快倒闭的集体小厂发展成为中国企业的第一品牌？任何人都不会怀疑，是张瑞敏起着决定性的作用。当年如果不是张瑞敏顶着巨大的压力，以极大的魄力亲手拿起大锤砸掉十几台质量不合格的冰箱，那么也不会有后来海尔冰箱高品质的美誉以及后来的跳跃式发展。中国最大的电脑企业联想是靠着20万元的借款发展起来的，至今已成为几百亿元销售规模的大型多元化集团，并分拆出了神州数码这个分销巨头，这当然应该算是柳传志的杰作了。美的集团由一个乡镇企业发展成为中国的家电巨人，历经36年的风雨一路稳健走到今天，在中国家电产业中与海尔齐头并进，唯一的一根主线是其当家人——美的集团董事局主席何享健的个人奋斗史。 企业家某种意义上说，具有天生的成分，这种天生的成分其实从人的本性角度而言，是企业家的领导个性。很大程度上，我们在谈企业家对企业发展的决定性作用时，实际是指企业家的领导个性影响甚至决定着企业在产业竞争中的生存状态。例如，海尔、美的等都是中国家电产业竞争演变中最后取得良好生存状态的成功企业，但是这两个企业的个性却是非常明显的不同，例如海尔个性张扬，遇事喜欢夸张、高调宣传，而美的则显得非常务实、低调，有一绝对不会说二。这种个性其实就是张瑞敏、何享健两位企业家的领导个性。 企业家对企业的成长、发展所起到的决定性作用是不可否认的。从具体的事项来说，某一个可能事关企业未来发展甚至生死的决策就突显企业家的领导个性所暗藏的决定性作用。例如，美的集团在1998年的时候，在企业还处于低潮时，何享健毅然作出决定在安徽芜湖进行战略性扩张，勇敢地走出关键性的影响整个企业全局，甚至是影响中国空调产业的战略性步骤。还有，长虹倪润峰在上世纪90年代在彩电还非常紧俏的时候，作出了极为大胆的决定：在全国进行大降价，一举奠定长虹成为电视机老大的胜局。而后来倪润峰通过大量采购囤积电视机显像管的惊人举措却又让长虹跌了一个大跟头，这都突显倪润峰很“霸气”的领导个性。 但是，随着企业的不断扩大，人员数量增加、地域扩大，作为企业家来说，他开始会变得感觉“鞭长莫及”，这时候需要把他的意识、工作方式、方法进行有效传递，传递到他的直接下属，这样，一个比较好的经营理念、工作方式成为企业所需要共同遵守的规则，这就是企业的文化。缺乏一个良好的文化，对于一个日益庞大的组织来说，它就像一个军队没有明确的目标，没有统一的行军步伐、战斗口号、纪律一样，必然地，这样的企业即使获得某一阶段的成功，最终也肯定是一支败军。 企业家的领导个性其实是影响企业在激烈的产业竞争演变中能否取胜的最为关键的内在因素。 作为企业的领导者，要想把自己的企业带向成功的彼岸，则必须充分把握产业竞争演变的趋势，发挥自己领导个性的长处一面，着力打造适应产业竞争的企业文化。 三、柳传志与联想的战略观
美的集团董事局主席何享健先生是一位非常低调的企业家。在2008年12月《中国企业家》他被评为最具影响力的25位企业家之一。何享健同样也是一个具有高超战略思维的企业家。早在十多年前，他就给美的集团的发展提出一个要求：“要么不做，要做就一定要做到前三位”。 在此思维指导下，美的集团的所有家电产品在家电领域中几乎全部位居市场占有率前三位：
中国三十年的企业发展史表明，具有战略思维力的企业家都获得了巨大成功，而不具有战略思维的企业领导者，一个个都成了机会主义下的短暂成功者。因为缺乏前瞻性的战略思维，这些机会主义成功者最终都成了市场竞争大潮的没落者，曾经辉煌最终惨败。 |